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如何實現(xiàn)集團(tuán)品牌戰(zhàn)略的管理? (作者:共創(chuàng)品牌策劃機(jī)構(gòu)) (本文為共創(chuàng)品牌策劃機(jī)構(gòu)專家原創(chuàng)文章,如需轉(zhuǎn)載,請與我們聯(lián)系,并注明出處。謝謝。 隨著中國經(jīng)濟(jì)的不斷地深入發(fā)展,涌現(xiàn)出了一大批大型企業(yè)集團(tuán)。而大型企業(yè)集團(tuán)的持續(xù)性發(fā)展,靠的是什么呢?大家都知道,是品牌,并且是強(qiáng)勢品牌,就好像可口可樂一樣長盛不衰。 在中國,許多大型企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展往往也從擁有一個品牌到擁有眾多品牌。但對于大型企業(yè)集團(tuán)而言,擁有一兩個強(qiáng)大的下屬品牌是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,如何去實現(xiàn)所有下屬品牌的整體提升?才是它持續(xù)性發(fā)展的驅(qū)動力。換句話來說,如何從“打造一個強(qiáng)勢品牌”轉(zhuǎn)移到 “打造強(qiáng)勢的品牌組合”?這就是集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理者思考的問題,那么,如何去實現(xiàn)集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理呢?筆者主要從如下幾方面進(jìn)行闡述,歡迎大家討論! 一、為什么要進(jìn)行集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理? 目前,我國的集團(tuán)層次的品牌戰(zhàn)略管理還是相當(dāng)?shù)目瞻,沒有引起企業(yè)家們的重視。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展,品牌壟斷的趨勢也凸現(xiàn)出來;如果你的企業(yè)參與國際競爭,就必需對自己的品牌實現(xiàn)整體的提升,用平常話來說,就是練好自己的內(nèi)功,否則很容易失。欢鴮崿F(xiàn)品牌整體提升的做法,就是進(jìn)行集團(tuán)品牌戰(zhàn)略的管理,同時它的好處也是顯而易見的! 1、進(jìn)行集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理,可以有效整合集團(tuán)資源,并實現(xiàn)資源價值的最大化。 集團(tuán)的品牌組合中各個品牌未來的前景、競爭地位、整體品牌組合中的貢獻(xiàn)率都是不同的,所以資源的配置也是不同的; 為了最有效地利用資源,常常需要在不同階段對不同品牌的不同層次和領(lǐng)域上采取不同的行動。同時,要深層次地考慮如何產(chǎn)生共同效應(yīng)?如何去資源共享?如何產(chǎn)生協(xié)同關(guān)系等問題,進(jìn)行有效的資源整合,并使之價值最大化。比如,格蘭仕集團(tuán)就是充分利用了社會資源,它是從OEM生產(chǎn)別人品牌中不斷吸收別人的長處,做大做強(qiáng)了自己的規(guī)模,并從橫向和縱向整合企業(yè)的內(nèi)外資源,不斷降低成本,取得了企業(yè)的規(guī)模和價格的比較競爭優(yōu)勢,通過發(fā)動“價格戰(zhàn)”,把自己打造成微波爐行業(yè)的強(qiáng)勢品牌!不過格蘭仕集團(tuán)屬下的品牌太少,不利于企業(yè)發(fā)展壯大,它也意識到這點,前段時間,格蘭仕集團(tuán)宣布進(jìn)軍空調(diào)行業(yè),如果它像微波爐那樣成功,并在以后的集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理中,再次有效整合集團(tuán)內(nèi)外資源,同時實現(xiàn)它的資源價值的最大化的話,那么它就有可能成為超大型企業(yè)! 2、進(jìn)行集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理,可以提高集團(tuán)品牌的整體核心競爭力,有利于市場競爭。 由于集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理的對象是品牌組合,所以其最終目的就是提高品牌組合的整體業(yè)績和整體的競爭力。比如,青島集團(tuán)公司成功實現(xiàn)了單一品牌戰(zhàn)略和品牌延伸戰(zhàn)略;它從生產(chǎn)電冰箱起家,并建立了強(qiáng)勢品牌,然后采用品牌延伸擴(kuò)張戰(zhàn)略,延伸到白色家電和通信行業(yè)包括生產(chǎn)空調(diào)機(jī)、電視機(jī)、手機(jī)、電腦等產(chǎn)品,它們很好把海爾的品牌核心價值“真誠服務(wù)”和延伸產(chǎn)品的相關(guān)性有機(jī)地聯(lián)系起來,并進(jìn)行了集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理,它們各自也取得很大的市場規(guī)模,從而提高了集團(tuán)品牌的整體核心競爭力,成功地打入了國際市場,最終成功實現(xiàn)了企業(yè)品牌的跨越式發(fā)展! 3、進(jìn)行集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理,可以實現(xiàn)集團(tuán)整體績效的倍數(shù)放大。 我們都知道,大多數(shù)世界500強(qiáng)企業(yè)的發(fā)展,都是靠多個產(chǎn)品或企業(yè)的品牌績效累積起來的,它們對集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理的視野 ,不會局限于某個品牌的績效,更強(qiáng)調(diào)的是整體品牌組合的績效,自然它的績效是倍數(shù)來計算的。比如,著名品牌專家寶潔公司,就是運用了多品牌戰(zhàn)略的成功代表;它有一百多個產(chǎn)品品牌,不斷地滿足消費者的需求,并且每個品牌都取得了一定的市場份額,如果把它的績效累積起來,那么就是一個可怕的數(shù)字! 4、進(jìn)行集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理,可以優(yōu)化集團(tuán)品牌結(jié)構(gòu)和彌補(bǔ)戰(zhàn)略缺口,決策更具科學(xué)化。 集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理是站在全局的高度,去統(tǒng)籌和規(guī)劃各品牌的,并充分考慮了各品牌的實際情況,它的決策更具有科學(xué)性。比如,松下公司進(jìn)行集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理中,在品牌化決策時就很好地做到這點;它屬下有松下和樂聲兩個電視機(jī)品牌,由于市場變化的原因,它調(diào)整了品牌戰(zhàn)略,決定走高端品牌路線,如果同時沿用松下和樂聲兩個品牌,市場上就會造成相互競爭的現(xiàn)象發(fā)生,不利于企業(yè)的發(fā)展,并且浪費企業(yè)資源,因此,在品牌化決策時它決定沿用了松下品牌,而不再用樂聲品牌,這種科學(xué)性的決策,它真的下了很大的決心和勇氣。 二、實行集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理所面臨的問題有哪些? 當(dāng)前,我國的集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理所面臨的問題還很多。在此,筆者只是如下提出了在集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理中幾個突出的問題: 1、集團(tuán)品牌的規(guī)劃模糊不清。 目前,由于集團(tuán)的品牌組合中的各個品牌都有它的不同愿景,它的獨特的經(jīng)營模式也是不同的,所以造成集團(tuán)的品牌組合無法形成共同的方向 ,使品牌的規(guī)劃模糊不清,甚至空洞化的現(xiàn)象很普遍。因而,品牌的整體核心價值也無從談起,更不能發(fā)揮出整體品牌的效應(yīng),這也是中國企業(yè)很難成為世界500強(qiáng)企業(yè)的原因之一! 2、對品牌的細(xì)分及定位不準(zhǔn)確。 在中國,品牌經(jīng)營正處于起步階段,難免在品牌的細(xì)分市場劃分、產(chǎn)品定位、產(chǎn)品訴求、品牌整合傳播等方面不準(zhǔn)確,很容易造成集團(tuán)的品牌組合中的各個品牌之間互相競爭,特別是市場渠道上互相殘殺的現(xiàn)象十分突出。比如,TCL集團(tuán)就有這樣的例子,它為了擴(kuò)大市場規(guī)模,而忽略了品牌戰(zhàn)略的定位,它收購了樂華電視機(jī)廠,同時擁有了“TCL”和“樂華”兩個品牌,由于它們都是中高檔產(chǎn)品的定位,因而造成了它們品牌戰(zhàn)略定位的重疊,在市場和渠道上,它們就會難免互相殘殺,這樣是不利于企業(yè)健康發(fā)展的,這種草率的決策,真的不敢令人恭維。 3、在資源配置和利用上不合理! 由于品牌組合中的各個品牌都有獨立的管理隊伍和預(yù)算,重復(fù)占有資源的現(xiàn)象也很普遍。再加上品牌戰(zhàn)略協(xié)調(diào)不到位,缺少橫向聯(lián)系,很容易造成各個品牌之間互相爭奪資源,如果集團(tuán)難以從戰(zhàn)略的角度進(jìn)行調(diào)控和利用資源的話,那么有潛質(zhì)的品牌得不到扶持,未來的盈利能力也得不到保證,將會影響企業(yè)的持續(xù)性發(fā)展! 4、對集團(tuán)品牌組合的管理與設(shè)計不完善。 因為集團(tuán)的品牌組合中的各個品牌都有組織構(gòu)架,所以把它們的組織控管起來難度加大。如果集團(tuán)品牌組合的組織構(gòu)架設(shè)計不完善,就會提高了品牌管理的費用,將會影響到集團(tuán)的整體利潤,同時也造成了品牌資源的浪費。 5、欠缺專業(yè)的品牌管理人才。 由于許多集團(tuán)的高層不重視品牌的管理,不利于品牌管理人才的培養(yǎng),造成了中國品牌管理人才的稀缺。主要表現(xiàn)在兩方面,一方面是品牌經(jīng)理的職務(wù)分工不明確,很難在企業(yè)中發(fā)揮“專家”的作用;另一方面,許多企業(yè)的品牌部門形同虛設(shè),再加上品牌經(jīng)理人太過年輕、經(jīng)驗不豐富等原因,造成許多方案無法執(zhí)行;如果品牌經(jīng)理人的知識面不夠廣、視野不夠?qū)挼脑挘敲此M(jìn)行集團(tuán)品牌管理時,就無法適應(yīng)“專家+顧問”的職務(wù)要求。 三、如何去進(jìn)行集團(tuán)品牌戰(zhàn)略的管理? 1、對集團(tuán)品牌組合進(jìn)行整體的戰(zhàn)略規(guī)劃與協(xié)調(diào)管理。 集團(tuán)品牌組合的戰(zhàn)略規(guī)劃,首先要提煉出它的核心價值,作為集團(tuán)品牌組合的靈魂,貫穿各個品牌的所有經(jīng)營活動中去。其次,加強(qiáng)集團(tuán)品牌組合的管理,由于各個品牌戰(zhàn)略管理是不相同的,所以集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理的難度大,更要有協(xié)調(diào)性;第三,集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理的范圍比較大,它管理的對象是品牌組合,其最終的目的是提高品牌組合的整體業(yè)績和競爭力。因而,集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理是整體戰(zhàn)略規(guī)劃中的重要內(nèi)容。 那么,如何去進(jìn)行集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理呢?首先要確定品牌組合的共同遠(yuǎn)景,對品牌組合的未來奠定基調(diào);其次根據(jù)既定共同遠(yuǎn)景對現(xiàn)有的品牌組合進(jìn)行結(jié)構(gòu)優(yōu)化,使得其潛力能夠充分發(fā)揮;第三,要考慮如何建立新的品牌組合,充分地利用市場機(jī)會,并彌補(bǔ)戰(zhàn)略缺口;第四,不僅要考慮品牌組合的成長,而且還要考慮如何在品牌組合內(nèi)部加強(qiáng)協(xié)同關(guān)系以實現(xiàn)績效倍數(shù)增長,它們的主要內(nèi)容如下: 。1)規(guī)劃品牌組合的共同遠(yuǎn)景。 規(guī)劃品牌組合的共同遠(yuǎn)景,就是為品牌戰(zhàn)略管理指出了基本的方向和評判標(biāo)準(zhǔn)。它是可以實現(xiàn)的,絕不是空洞化的,它的尷尬之處在于如果定得太具體,容易造成“短視”的現(xiàn)象,對未來的發(fā)展是不利的;如果定得空洞了,又模棱兩可缺乏實際指導(dǎo)意義,因而,規(guī)劃品牌組合的共同遠(yuǎn)景時,需要參照更多的科學(xué)數(shù)據(jù),用戰(zhàn)略的眼光和經(jīng)驗,做出趨勢發(fā)展的正確判斷。 (2)優(yōu)選品牌組合的結(jié)構(gòu)。 相對于一個集團(tuán)企業(yè)而言,它們往往擁有多個產(chǎn)品或企業(yè)品牌,由于品牌組合中的各品牌的地位和未來的發(fā)展前景都各不相同,所以各品牌的政策也是各不相同的;品牌組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化就是根據(jù)各品牌的特征,采取有針對性和差異性的政策,并且在品牌結(jié)構(gòu)優(yōu)化時,必需明確回答如何建立、維持、擴(kuò)大、收縮品牌等問題,同時要深層次地考慮淘汰哪些品牌,但這方面往往需要決策者下很大的決心和勇氣,怕的是很難做到。 (3)確定品牌組合的成長路線。 在實際工作中,我們往往發(fā)現(xiàn)優(yōu)化后的每個品牌的目標(biāo)與品牌組合的總體戰(zhàn)略目標(biāo),多多少少總是難以吻合,或者在有些品牌目標(biāo)和總體目標(biāo)之間仍然存在著戰(zhàn)略缺口,這意味著什么呢?這就說明了現(xiàn)有的品牌組合不能滿足集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理的要求,為了要彌補(bǔ)這一缺口,我們就必須要重新規(guī)劃品牌組合,確定品牌組合新的成長路線;只有這樣,集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理才能駛?cè)搿敖】档目燔嚨馈,并在原有的?zhàn)略基礎(chǔ)上,才會使企業(yè)走的更高、更遠(yuǎn)! 。4)建立品牌組合的協(xié)調(diào)機(jī)制。 如何建立品牌組合的協(xié)調(diào)機(jī)制?就是要解決集團(tuán)各下屬的品牌之間的相互關(guān)系協(xié)調(diào)發(fā)展管理的問題,它也是集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理中的核心內(nèi)容。如果集團(tuán)公司缺乏對下屬品牌間相互關(guān)系進(jìn)行認(rèn)真管理的能力,那么它就很難在市場競爭激烈的環(huán)境下生存、發(fā)展、壯大,最終將會淘汰出局或者消亡。在中國,許多大企業(yè)發(fā)展大起大落的例子還是很多,讓讀者自己慢慢地體會,在此不再闡述! 2、對集團(tuán)品牌組合進(jìn)行具體的戰(zhàn)略實施。 如果對集團(tuán)品牌組合進(jìn)行整體的戰(zhàn)略規(guī)劃后,那么,如何對它進(jìn)行具體的戰(zhàn)略實施呢?筆者認(rèn)為品牌戰(zhàn)略實施主要做好如下工作: 。1)構(gòu)建品牌管理型組織。 構(gòu)建品牌管理型組織,就是要解決傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)不適于品牌戰(zhàn)略管理的問題。它不僅意味著要在組織內(nèi)部建立強(qiáng)有力的品牌管理部門,而且要求其它的部門都能夠建立品牌導(dǎo)向,使公司品牌化。而品牌戰(zhàn)略實施實際上是一系列配置資源的過程,它的資源配置是在組織的構(gòu)架內(nèi)進(jìn)行的,因此,品牌管理型組織的特性將極大地影響到戰(zhàn)略實施的成敗。 。2)改進(jìn)品牌驅(qū)動的業(yè)務(wù)流程。 通過對業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)將會使品牌戰(zhàn)略管理更能順暢的運行,盡管很難感覺得到,但事實證明,成功的品牌自然包括了整個業(yè)務(wù)流程。作為顧客,他們購買的絕不是一個產(chǎn)品的品牌那么簡單,他們購買的是從研究發(fā)展、原料選擇、產(chǎn)品,再到顧客服務(wù)的整個體驗過程,這個過程就是品牌驅(qū)動的業(yè)務(wù)流程。 (3)制定集團(tuán)品牌組合及各品牌管理部門的職權(quán)范圍。 制定集團(tuán)品牌組合及各品牌管理部門的職權(quán)范圍,明確各品牌部門的工作責(zé)任,有利于品牌的監(jiān)控和管理,具體范圍如下: a、制定品牌組合的管理范圍: 規(guī)劃品牌組合的共同遠(yuǎn)景、制定品牌組合的范圍、確定品牌組合的成長方向、明確品牌組合的協(xié)同關(guān)系、構(gòu)建品牌管理的組織架構(gòu)、改進(jìn)品牌驅(qū)動的業(yè)務(wù)流程、建立品牌導(dǎo)向的業(yè)績管理等等,具體的細(xì)節(jié)結(jié)合集團(tuán)公司的實際來制定。 b、制定各品牌的管理范圍: 各品牌的核心價值的管理、品牌形象識別系統(tǒng)的管理、戰(zhàn)略性的整合傳播與管理、品牌資產(chǎn)的評估與管理、明確各品牌之間的關(guān)系、各品牌的戰(zhàn)略性分析以及如何進(jìn)行品牌的推廣、品牌價值的提升等等,具體的執(zhí)行細(xì)節(jié)結(jié)合集團(tuán)公司的實際來進(jìn)行。 (4)明確品牌管理部門的職責(zé)。 目前,我國的品牌管理部門的設(shè)置主要有如下的三種形式,因而它的職責(zé)也表現(xiàn)出不同的性質(zhì)。 a、品牌“老板”制:它的最高管理者就是老板,他也是品牌的主要倡導(dǎo)者。 b、跨部門品牌管理小組制 :它是由不同的利益相關(guān)群體派出代表成立一個品牌管理小組,對品牌進(jìn)行日常管理。 c、品牌經(jīng)理制 :它是由一名品牌經(jīng)理負(fù)責(zé)從研發(fā)、產(chǎn)品到顧客服務(wù)所有環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)與管理。 。5)建立以品牌為導(dǎo)向的業(yè)績管理。 業(yè)績管理是戰(zhàn)略實施的工具,通過導(dǎo)入業(yè)績管理體系,將品牌戰(zhàn)略管理貫徹到每個人每天的工作中去。如果把公司總體的、長遠(yuǎn)的目標(biāo)與戰(zhàn)略層層分解落實到每個部門和每個人的工作里,并把部門和個人每天的工作和公司的發(fā)展方向牢牢地結(jié)合起來,就會形成強(qiáng)大的戰(zhàn)略執(zhí)行力和監(jiān)控力。 總的來說,集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理是一項系統(tǒng)工程。現(xiàn)在還沒有具體的理論,都在不斷探索之中,即使是世界著名的品牌先導(dǎo)P&G公司,雖然它對各品牌的管理十分成功,但它對集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理也是相當(dāng)空白的,它也在不斷地摸索和實踐中前進(jìn)。作為品牌管理者,我們更應(yīng)該責(zé)無旁貸,不斷地創(chuàng)新,為中國的企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展,探索出新的品牌管理思路。 (本文為共創(chuàng)品牌策劃機(jī)構(gòu)專家原創(chuàng)文章,如需轉(zhuǎn)載,請與我們聯(lián)系,并注明出處。謝謝。 更多文章,陸續(xù)發(fā)表中,請關(guān)注專業(yè)雜志或網(wǎng)站,或登陸在Google或百度搜索。
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